Organigramma aziendale: rappresentazione grafica o volto dell'organizzazione?

L’argomento di questo focus potrebbe sembrare semplice, ma pone una questione tutt’altro che banale: l’organigramma è ancora soltanto una rappresentazione grafica o è diventato qualcosa di più?

L’organigramma non coincide con l’organizzazione, ma può raccontarne la concezione, le scelte, le priorità e persino evidenziarne alcuni problemi strutturali.

Osservandolo possiamo infatti comprendere come un’organizzazione pensa sé stessa: quanto è gerarchica o accentrata, quale importanza attribuisce alle diverse funzioni e quanto valorizza processi, progetti e collaborazione.

L’organigramma rende visibile e leggibile la struttura organizzativa, mostrando la distribuzione di ruoli, responsabilità e autorità, nonché le principali relazioni gerarchiche e funzionali. Si tratta necessariamente di una rappresentazione selettiva e semplificata di una realtà ben più complessa.

Per questo non dovrebbe essere considerato un semplice schema grafico, ma uno strumento di lettura dell’organizzazione, la cui forma dipende sia dall’assetto che si intende rappresentare sia dalla finalità per cui viene costruito.

Ogni forma di organigramma nasce, almeno in parte, dall’esigenza di rendere rappresentabile e governabile un determinato modo di organizzare il lavoro. La sua struttura racconta quindi una particolare concezione dell’organizzazione: non dice soltanto “come siamo organizzati”, ma anche “che cosa consideriamo importante nella nostra organizzazione”.

L’organigramma, infatti, evolve insieme all’organizzazione, perché cambiano nel tempo le esigenze e i problemi organizzativi che l’impresa è chiamata ad affrontare.

La storia dell’organigramma: come nasce e come si evolve

Dietro ogni trasformazione dell’organigramma c’è un cambiamento nel modo di lavorare, nelle tecnologie, nelle dimensioni dell’impresa e nei mercati, ma soprattutto nelle esigenze organizzative a cui è necessario rispondere.

L’evoluzione dei principali modelli di struttura organizzativa può essere sintetizzata attraverso alcune forme che hanno progressivamente affiancato quelle precedenti: gerarchia – funzione – divisione – matrice – processo – rete.

Non si tratta, tuttavia, di una successione in cui ogni modello ha sostituito quello precedente. Ancora oggi esistono organizzazioni con strutture prevalentemente gerarchiche, funzionali o divisionali, così come realtà che adottano modelli ibridi.

Nel tempo sono emersi nuovi modi di organizzare e coordinare persone, funzioni e attività, in risposta alla crescente complessità delle organizzazioni e dei contesti in cui operano.

Funzioni di linea e funzioni di staff

Le funzioni di linea sono quelle che hanno una responsabilità diretta nel raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione e nella realizzazione dei suoi risultati.

In genere esercitano autorità gerarchica sulle persone che ne fanno parte, assumono decisioni operative nell’ambito delle proprie responsabilità e gestiscono le risorse necessarie allo svolgimento delle attività.

Ne sono esempi, a seconda della tipologia di organizzazione, le vendite, i reparti analitici e la logistica, in quanto direttamente coinvolti nei processi primari.

Le principali caratteristiche delle funzioni di linea possono essere così sintetizzate:

• hanno responsabilità diretta sui risultati;
• esercitano autorità gerarchica;
• assumono decisioni operative;
• gestiscono risorse;
• partecipano direttamente ai processi primari dell’organizzazione.

Le funzioni di staff non sono normalmente responsabili della gestione diretta delle attività operative, ma mettono a disposizione competenze specialistiche, consulenza e supporto alle funzioni di linea e alla direzione.

A seconda della struttura e delle caratteristiche dell’organizzazione, esempi tipici di funzioni di staff possono essere:

• risorse umane;
• qualità;
• affari legali;
• controllo di gestione;
• IT;
• comunicazione;
• HSE/sicurezza;
• pianificazione.

Le principali caratteristiche delle funzioni di staff possono essere così sintetizzate:

• forniscono competenze specialistiche;
• elaborano analisi, procedure, criteri e metodologie;
• supportano le funzioni di linea e la direzione nei processi decisionali;
• generalmente non esercitano autorità gerarchica sulle funzioni di linea;
• possono tuttavia esercitare un’autorità funzionale su specifici ambiti di competenza.

La rappresentazione grafica delle funzioni di linea e di staff è illustrata nella figura 1.

Organigramma gerarchico

L’organigramma gerarchico si sviluppa con la crescita delle grandi imprese industriali tra la fine dell’Ottocento e l’inizio del Novecento. Con l’aumento delle dimensioni e della complessità aziendale, non è più possibile per il proprietario controllare direttamente tutte le attività. Nasce quindi l’esigenza di definire con chiarezza:

• chi decide;
• chi esegue;
• chi controlla;
• chi risponde a chi;
• attraverso quali livelli si distribuisce l’autorità.

L’organigramma diventa così, principalmente, una mappa dell’autorità e dei rapporti gerarchici. La domanda a cui risponde è: “Qual è la posizione di ciascuno all’interno della gerarchia?”

Il problema organizzativo da affrontare è quindi come governare un’organizzazione diventata troppo grande e complessa per essere gestita direttamente dal vertice.

La risposta è la struttura gerarchica: il vertice delega parte dell’autorità ai livelli inferiori, dando origine a una catena di comando che definisce ruoli, responsabilità e relazioni di dipendenza (figura 2).

Organigramma funzionale

Con l’evoluzione e la crescente complessità dell’impresa emerge una nuova esigenza: non basta più definire chi risponde a chi, ma occorre organizzare la progressiva specializzazione del lavoro.

Attività diverse – come reparti analitici, campionamento, commerciale, amministrazione, acquisti, gestione del personale e logistica – richiedono infatti competenze specifiche e una chiara attribuzione delle responsabilità.

L’organizzazione comincia così a essere strutturata e rappresentata per funzioni, raggruppando sotto una stessa responsabilità attività omogenee o caratterizzate da competenze affini.

L’organigramma funzionale non rappresenta quindi soltanto la catena di comando, ma mette in evidenza soprattutto la divisione del lavoro e la specializzazione delle attività.

Il problema organizzativo a cui risponde è quello di gestire efficacemente la crescente specializzazione. La risposta consiste nel raggruppare attività omogenee all’interno di funzioni definite, ciascuna affidata a una specifica responsabilità (figura 3).

Organigramma divisionale

Con la crescita e la diversificazione delle imprese emerge una nuova esigenza organizzativa. Le aziende ampliano le proprie linee di prodotto o di servizio e una struttura basata esclusivamente sulle funzioni può diventare più difficile da gestire.

Un laboratorio, ad esempio, potrebbe articolare la propria attività in diverse tipologie di servizi analitici e di consulenza, rivolte a differenti settori o categorie di clienti.

Nasce così l’esigenza di avvicinare la struttura organizzativa a prodotti e servizi, mercati, clienti o territori. Vengono quindi create le divisioni, ciascuna delle quali può disporre di una propria struttura e di un certo grado di autonomia gestionale.

Il problema organizzativo a cui risponde l’organigramma divisionale è quello di gestire la crescente diversificazione dell’organizzazione mantenendo, al tempo stesso, un efficace coordinamento complessivo. La risposta consiste nel decentralizzare parte della gestione, affidandola a unità relativamente autonome (figura 4).

Organigramma a matrice

Con l’aumento della complessità organizzativa e tecnologica, le strutture tradizionali possono mostrare alcuni limiti, soprattutto quando è necessario integrare competenze specialistiche e gestione di progetti, prodotti o clienti.

Nasce così la struttura a matrice, nella quale una stessa persona può fare riferimento contemporaneamente a due diverse linee di responsabilità: ad esempio, a un responsabile funzionale, per quanto riguarda competenze e attività specialistiche, e a un responsabile di progetto, per il raggiungimento degli obiettivi specifici del progetto.

L’organigramma diventa quindi necessariamente più articolato, perché non rappresenta più soltanto rapporti gerarchici verticali, ma anche relazioni trasversali e responsabilità multiple.

Il problema organizzativo a cui risponde l’organigramma a matrice è quello di utilizzare contemporaneamente le competenze presenti nelle diverse funzioni e mantenere un forte orientamento al progetto, al prodotto o al cliente.

La matrice cerca quindi di bilanciare l’efficienza e la specializzazione proprie della struttura funzionale con la flessibilità e la capacità di coordinamento richieste dalla gestione per progetti (figura 5).

Organigramma per processi

Con l’organizzazione per processi, l’attenzione si sposta dalla struttura interna al modo in cui attività e competenze attraversano le diverse funzioni per generare un risultato. La rappresentazione organizzativa mette quindi in evidenza non soltanto chi fa che cosa, ma anche come il lavoro si sviluppa e viene coordinato lungo l’intero processo.

Il cliente, infatti, non percepisce direttamente la suddivisione interna dell’organizzazione – commerciale, acquisti, produzione, logistica – ma il risultato complessivo: la capacità di rispondere alle sue esigenze con la qualità e nei tempi concordati.

Il problema organizzativo a cui risponde l’organigramma per processi è il rischio che una rigida suddivisione funzionale frammenti le attività e faccia perdere di vista il processo complessivo di creazione del valore.

La prospettiva per processi introduce quindi una visione trasversale dell’organizzazione, orientata al risultato finale e al cliente, favorendo il coordinamento tra funzioni diverse e il superamento di una logica basata esclusivamente sull’ottimizzazione delle singole attività (figura 6).

Organigramma a rete

Oggi un’organizzazione può creare valore anche attraverso soggetti e competenze che non appartengono formalmente alla propria struttura. I confini organizzativi diventano così più permeabili e le attività possono essere svolte attraverso una rete di imprese, professionisti, fornitori e partner.

Il problema organizzativo diventa quindi come coordinare competenze, attività e risorse appartenenti a organizzazioni diverse, senza poter fare affidamento esclusivamente sui tradizionali meccanismi di controllo gerarchico.

Il coordinamento può avvenire attraverso diversi strumenti e modalità, tra cui:

• partnership;
• contratti e accordi di collaborazione;
• comunità professionali;
• relazioni consolidate tra i diversi soggetti;
• condivisione di informazioni e dati;
• piattaforme e sistemi digitali.

Nell’organizzazione a rete, ciascun soggetto mantiene la propria autonomia, contribuendo al raggiungimento di obiettivi condivisi attraverso competenze, risorse o servizi specifici. In alcuni casi, questo modello consente all’organizzazione di concentrarsi maggiormente sulle proprie attività strategiche, affidando ad altri soggetti specializzati alcuni processi o servizi.

È il caso, ad esempio, dell’esternalizzazione di servizi amministrativi, gestione delle paghe, attività di acquisto o determinate attività di laboratorio, quando queste possono essere svolte più efficacemente da organizzazioni per le quali rappresentano una competenza specialistica o un’attività principale (figura 7).

Conclusioni

L’organigramma non coincide con l’organizzazione: ne offre una rappresentazione necessariamente sintetica e selettiva. Il modo in cui scegliamo di costruirlo, tuttavia, rivela ciò che consideriamo più importante: l’autorità, le funzioni, i risultati, i processi, i progetti o le relazioni.

L’evoluzione dei modelli organizzativi mostra inoltre che le diverse forme non necessariamente si sostituiscono l’una all’altra, ma possono sovrapporsi e integrarsi. Un’organizzazione moderna può infatti essere contemporaneamente:

• gerarchica;
• funzionale;
• divisionale;
• organizzata per processi;
• orientata ai progetti;
• inserita in una rete di partner.

È quindi ancora possibile pensare che un organigramma rappresenti compiutamente un’organizzazione? Una semplice struttura verticale di caselle rischia di raccontarne soltanto una parte.

L’organigramma resta uno strumento fondamentale per rendere leggibile la struttura organizzativa, a condizione di essere consapevoli dei suoi limiti. Non è una fotografia completa dell’organizzazione, ma una chiave per comprenderne priorità, responsabilità, modalità di coordinamento e relazioni.

In definitiva, ogni organigramma racconta una particolare idea di organizzazione.

Che storia racconta il vostro organigramma?

Autore
Tommaso Miccoli
Membro della commissione qualità di Unichim