Focus numero 8, martedì 14 luglio 2026
Scrivere procedure non basta: come governare davvero i processi di un sistema di gestione
Perché la conformità documentale, da sola, non garantisce il controllo delle prestazioni né il miglioramento dei processi
A oltre vent'anni dal progetto Vision 2000 molte organizzazioni continuano a confondere la gestione documentale delle procedure con il reale governo dei processi.
Procedure formalmente corrette, moduli compilati e audit superati non sono sufficienti a garantire una gestione efficace dei processi. In molte organizzazioni, infatti, manca ancora la capacità di misurarne le prestazioni, comprenderne i rischi e governarne i risultati. Se questo era esattamente il problema che Vision 2000 intendeva affrontare, viene spontaneo chiedersi: quale impatto hanno avuto le successive revisioni delle norme sui sistemi di gestione, se l'approccio alla pianificazione, alla misurazione e alla valutazione dei processi è rimasto, in molti casi, sostanzialmente invariato?
Le successive revisioni delle norme sui sistemi di gestione hanno sempre promosso una cultura orientata al governo dei sistemi di gestione, fondata sull'approccio per processi, sul miglioramento continuo, sulla soddisfazione del cliente, sulla misurazione delle prestazioni e sull'integrazione tra processi aziendali e struttura organizzativa. Ma quanto hanno realmente inciso nella gestione quotidiana delle organizzazioni?
Oggi, in prossimità della pubblicazione della nuova edizione della ISO 9001, la domanda torna di attualità: quale direzione prenderà la norma se il focus continuerà a essere prevalentemente orientato alla verifica della conformità?
Procediamo con ordine.
Una procedura è un documento che descrive come svolgere determinate attività: chi fa cosa, quando, con quali strumenti e secondo quali regole.
Un processo, invece, è l'insieme di attività correlate che trasformano risorse e input in un risultato destinato a un cliente interno o esterno.
L'errore più comune consiste nel ritenere che, una volta redatta una procedura, il processo sia automaticamente sotto controllo. In realtà non è così: una procedura descrive come dovrebbe essere svolto il lavoro, mentre un processo mostra come il lavoro si svolge realmente e quali risultati produce.
Per questo motivo, chi ritiene di aver adottato un approccio per processi semplicemente perché ha aggiornato il formato della documentazione o ha riorganizzato le procedure vive un'illusione. Con il tempo si accorgerà che nulla sarà cambiato nel modo di gestire le attività aziendali e, soprattutto, nei risultati ottenuti.
Il punto centrale è proprio questo: non si può governare ciò che non si misura. Se un processo non viene misurato, il management può solo sperare che funzioni. Governare un processo significa, invece, monitorarne costantemente le prestazioni attraverso indicatori quali il tempo di attraversamento, i livelli di qualità del servizio, i costi, la variabilità delle prestazioni, la produttività e il livello di soddisfazione del cliente.
| Scrivere procedure | Governare i processi |
|---|---|
| Documentare | Gestire |
| Descrivere | Misurare |
| Definire regole | Controllare i risultati |
| Dire come fare | Verificare i target e le risorse |
La tabella 1 evidenzia come il passaggio dalla gestione delle procedure al governo dei processi si realizzi solo quando l'organizzazione adotta un sistema di misurazione delle prestazioni. Le organizzazioni più mature concentrano la propria attenzione sugli indicatori di performance (KPI), sulle responsabilità, sui flussi di valore e sul miglioramento continuo, utilizzando le procedure come strumento per ridurre la variabilità dei processi e non come un fine in sé.
Recentemente è stato presentato il cruscotto direzionale di una Organizzazione, particolarmente ricco dal punto di vista grafico, nel quale predominavano informazioni quali il numero di audit effettuati, le non conformità rilevate, le azioni correttive intraprese, i circuiti interlaboratorio svolti e gli operatori qualificati. Ma dov'erano gli indicatori delle prestazioni dei processi? Si stavano misurando le attività svolte, non i risultati effettivamente raggiunti.
È come chiedere a un contadino come sia andata la stagione e sentirsi rispondere con il numero di irrigazioni, potature e trattamenti effettuati, senza alcun riferimento alla quantità e alla qualità del vino prodotto: l'unico indicatore che, in realtà, misura il risultato della gestione del vigneto.
Governare un processo significa costruire un sistema organizzativo che consenta di:
| Attività | Target |
ISO/IEC 17025 (principali requisiti interessati) |
|---|---|---|
| Definire obiettivi |
|
|
| Misurare le prestazioni |
|
|
| Assegnare chiare responsabilità |
|
|
| Monitorare continuamente |
|
|
| Migliorare il processo |
|
|
Ma le procedure sono davvero indispensabili? Oppure, in un sistema di gestione orientato ai processi, potrebbero essere superflue?
Per rispondere a questa domanda è utile analizzare il requisito 8.2 della norma ISO/IEC 17025, dedicato alla documentazione del sistema di gestione, soffermandosi in particolare sui requisiti 8.2.2 e 8.2.4. A mio parere, una traduzione più aderente al significato originale del testo avrebbe potuto utilizzare il termine "descrizione del sistema di gestione", anziché "documentazione del sistema di gestione".
Requisito 8.2.2
"Le politiche e gli obiettivi devono riguardare la competenza, l'imparzialità e il regolare e coerente funzionamento del laboratorio."
Un'organizzazione che adotta un modello di gestione per processi presenta generalmente una struttura più snella, caratterizzata da un minor numero di livelli gerarchici. Ciò è possibile perché il responsabile di processo (Process Owner) dispone dell'autonomia decisionale necessaria per garantire il regolare ed efficace funzionamento del processo di cui è responsabile.
Per svolgere questo ruolo deve possedere non solo le competenze tecniche, ma anche quelle organizzative e gestionali indispensabili per assumere decisioni, governare il processo e assicurare il raggiungimento degli obiettivi definiti dalla direzione.
Poiché il processo decisionale coinvolge anche i livelli operativi, il requisito dell'imparzialità assume un ruolo centrale e deve essere adeguatamente presidiato per garantire la coerenza delle decisioni e l'affidabilità del sistema di gestione.
In questo contesto trova piena applicazione il modello della gestione per politiche, illustrato nella figura 1.
Requisito 8.2.4
"Il sistema di gestione deve comprendere, fare riferimento o essere collegato a tutti i documenti, i processi, i sistemi e le registrazioni necessari al soddisfacimento dei requisiti del presente documento."
È questo il punto in cui la norma lascia alle organizzazioni un'ampia libertà nella progettazione del proprio sistema di gestione. L'aspetto fondamentale è che tutti gli elementi in grado di influenzare il raggiungimento degli obiettivi siano identificati, correlati e adeguatamente presidiati.
La figura 2 evidenzia chiaramente la diversa funzione svolta da documenti e processi all'interno del sistema di gestione. I documenti hanno lo scopo di supportare lo svolgimento delle attività riducendo il rischio operativo e garantendo uniformità di esecuzione; i processi, invece, sono orientati al conseguimento dei risultati pianificati e alla creazione di valore per l'organizzazione.
I documenti, di cui le procedure rappresentano una componente fondamentale, svolgono un ruolo essenziale nel governare la variabilità dei processi. Essi derivano dall'analisi dei rischi operativi e hanno l'obiettivo di supportare lo svolgimento delle attività in modo coerente e controllato, riducendo la probabilità che gli obiettivi pianificati non vengano raggiunti.
Questa impostazione consente anche di definire con maggiore chiarezza il concetto di non conformità. Le non conformità rientrano infatti nella naturale variabilità delle prestazioni di un processo (si veda il precedente focus sui rischi); quando invece sono riconducibili a una disfunzione del processo, rappresentano un segnale di inefficacia del sistema e, con elevata probabilità, incidono negativamente sulle prestazioni complessive dell'organizzazione.
Conclusioni
A mio parere è arrivato il momento di valorizzare il patrimonio di dati custodito nei sistemi informativi delle organizzazioni, organizzarlo in modo da renderne immediata la lettura, collegarlo alle prestazioni dei processi e utilizzarlo come strumento di governo dell'operatività quotidiana, proprio come utilizziamo un navigatore durante i nostri spostamenti.
Che siano acquisiti da un LIMS o elaborati attraverso semplici fogli Excel, questi dati possono rappresentare una vera bussola per orientare le decisioni. Non tanto per dirci che cosa dobbiamo fare — aspetto che dovrebbe ormai essere patrimonio consolidato di chi opera da anni nei sistemi di gestione — quanto per aiutarci a comprendere quali risultati stiamo realmente ottenendo mentre affrontiamo la variabilità quotidiana.
Possiamo quindi affermare che le procedure indicano la strada, ma sono i processi misurati a dirci se stiamo davvero procedendo nella direzione giusta.
Vorrei concludere richiamando una celebre riflessione di Seneca, che sintetizza efficacemente il significato dell'approccio per processi:
"Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare."
Autore
Tommaso Miccoli
Membro della Commissione Qualità di Unichim